J’ai été rattaché deux fois directement au CEO des groupes pour lesquels je travaillais. Une autre fois, à un membre du COMEX.
Cette différence m’a conforté dans une conviction : un directeur de la sûreté doit pouvoir accéder directement au plus haut niveau de décision et, idéalement, au CEO.
Ce n’est pas une question de statut, et encore moins d’ego. C’est une question d’efficacité.
Des sujets qui dépassent largement la sûreté
Un directeur de la sûreté ne devrait pas être seulement celui que l’on appelle lorsqu’un site est menacé, qu’un dirigeant doit être protégé ou qu’une crise éclate.
Parce que les sujets qu’il traite dépassent très vite la sûreté au sens strict.
Une implantation dans un pays sensible. Une menace contre un collaborateur. Une fraude interne. Une atteinte à la réputation. Une crise majeure. Autant de situations qui obligent l’entreprise à arbitrer vite, parfois avec très peu d’informations.
Dans ces moments-là, le directeur de la sûreté n’apporte pas seulement des faits. Il apporte une lecture du risque et, souvent, une recommandation.
Le risque de l’information filtrée
Le problème apparaît lorsque cette information doit franchir plusieurs niveaux avant d’arriver au décideur.
Un mot disparaît. Une menace devient un « point d’attention ». Une recommandation ferme se transforme en simple option. L’information se modifie parfois sans que personne n’en ait réellement conscience.
C’est précisément pour cela que le lien avec le plus haut niveau de décision est essentiel.
Cela ne signifie pas que le directeur de la sûreté doit contourner l’organisation. Il doit travailler avec les opérations, les ressources humaines, le juridique, la communication ou les systèmes d’information.
Toutefois, lorsque la situation devient sensible, il doit pouvoir parler directement à celui qui tranche.
Un seul niveau hiérarchique peut parfois suffire à brouiller les cartes. Face à une crise, la qualité de la décision dépend aussi de la qualité du lien entre celui qui voit le risque et celui qui doit décider.
